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自1992年跨產業投入光電醫學之新產品研以來,我們經歷過多次的挫折並在失敗的歷練中學習成長。但,康定經營團隊對於公司賦予之使命始終為實現『創新技術,實現人類健康幸福生活品質』之願景而努力。歷經二十多年的堅持,除締造了今日的成果,更赢得國內外市場一致給我們的肯定。康定自1996年Portable Oximeter (MD-60oP) 之推出,到目前一系列最先進的產品,我們的技術更加成熟及稳定。藉由核心技術之延伸與應用,我們將更積極地在預防醫學領域裡貢獻我們的智慧,結合遠距監測技術服務平台於居家照護作為我們發展與推廣之重點。最終,康定將以創造實質性之企業價值,回饋於社會。

台灣高科技業因全球整體產業環境改變而步入高度競爭與微利之時代 ,為求企業永續經營, 如何利用台灣現有優勢進行產業再次升級以因應現實之嚴峻挑戰,遂成為康定股份有限公司由過去 IT 產業跨領域至光電醫療範疇積極從事研發製造之原動力 。

 

康定成立於 1985 年,成立初期係以 IT 產業為發展基礎,為因應整體經營環境之改變,遂於 1992 年起進行組織再造,並毅然投入光電醫療領域之研究。繼 1994 年成功推出第一台由國人自行研發生產之血氧濃度計後,歷經十餘年辛苦耕耘,康定現已成為全球生技產業中不可或缺之專業供應商。

未來我們將持續致力於醫學工程之研發與應用,並充分運用康定多年累積之智慧資本 , 亦即結合康定公司之核心技術 、以人為本之企業文化與 優質人力資源 、 以及與學術機構維持良好互動及資訊交流,積極研發製造一系列具高附加價值之產品 , 維持於全球生技產業供應鏈中之重要供應商之地位, 創造二十一世紀高品質的人類生活 。為此,康定將努力實現此一願景並期許將殊榮回饋社會。

娛樂,就像友誼一樣,是人類的基本需求;它改變了我們的感受,並為我們提供了共同點。我們想娛樂這個世界。如果我們成功了,就會有更多的歡笑、更多的同理心和更多的喜悅。

為了實現這一目標,我們擁有令人驚嘆且不同尋常的員工文化。這份文件是關於這種文化的。

像所有偉大的公司一樣,我們努力招聘最優秀的人才,我們重視誠信、卓越、尊重、包容和協作。然而,Netflix 的特別之處在於我們:

  1. 鼓勵員工獨立決策

  2. 公開、廣泛和有意識地分享信息

  3. 彼此非常坦誠

  4. 只保留我們高效能的人

  5. 規避規則

我們的核心理念是人勝於流程。更具體地說,我們有優秀的人作為夢之隊一起工作。通過這種方法,我們是一個更靈活、更有趣、更刺激、更有創造力、更協作和更成功的組織。

真正的價值

一個公司的真正價值體現在誰得到獎勵或放手誰。以下是我們的價值觀,我們最關心的具體行為和技能。這些價值觀聽起來越像你,描述你想與之共事的人,你就越有可能在 Netflix 茁壯成長。

判斷

  • 儘管模棱兩可,您仍會做出明智的決定

  • 您確定根本原因,並超越治療症狀

  • 你有策略地思考,並能清楚地表達你正在和不嘗試做的事情

  • 你擅長使用數據來通知你的直覺

  • 您根據長期而非近期做出決定

溝通

  • 你在演講和寫作中簡潔明了

  • 你善於傾聽並在做出反應之前尋求理解

  • 你在壓力大的情況下保持鎮定自若,引出最清晰的思維

  • 您調整了自己的溝通方式,以便與世界各地可能不會使用您的母語的人一起工作

  • 你向同事提供坦率、有用、及時的反饋

好奇心

  • 你學得又快又熱

  • 您在專業之外做出了有效的貢獻

  • 你建立了別人錯過的聯繫

  • 您試圖了解我們在世界各地的會員,以及我們如何招待他們

  • 你尋求不同的觀點

勇氣

  • 你說出你的想法,當它符合 Netflix 的最佳利益時,即使它不舒服

  • 你做出艱難的決定而不會痛苦

  • 您承擔明智的風險,並對可能的失敗持開放態度

  • 你質疑不符合我們價值觀的行為

  • 你可以變得脆弱,尋找真相

熱情

  • 你用你對卓越的渴望激勵他人

  • 您非常關心我們的會員和 Netflix 的成功

  • 你頑強樂觀

  • 你安靜自信,公開謙虛

無私

  • 您尋求什麼對 Netflix 最有利,而不是對您自己或您的團隊最有利

  • 你思想開放,尋求偉大的想法

  • 你騰出時間幫助同事

創新

  • 你創造了證明有用的新想法

  • 您重新概念化問題以發現難題的解決方案

  • 你挑戰普遍的假設,並提出更好的方法

  • 您通過最大限度地減少複雜性並抽出時間來簡化,從而使我們保持敏捷

  • 你在變化中茁壯成長

包容

  • 你與不同背景和文化的人有效合作

  • 您培養並接受不同的觀點以做出更好的決策

  • 你認識到我們都有偏見,並努力克服它們

  • 如果其他人被邊緣化,您會進行干預

  • 你很好奇我們不同的背景如何影響我們的工作,而不是假裝它們不影響我們

正直

  • 你以坦率、真實、透明和非政治性而聞名

  • 你只說你當面說的關於同事的事情

  • 你自由而公開地承認錯誤

  • 您尊重他人,無論他們的地位如何或與您有分歧

  • 您始終共享相關信息,即使這樣做令人擔憂

影響

  • 你完成了驚人數量的重要工作

  • 您表現出一貫的出色表現,因此同事可以信賴您

  • 你讓你的同事變得更好

  • 你關注結果而不是過程

寫出令人欽佩的價值觀很容易;住他們更難。在描述勇氣時,我們說:“你質疑與我們價值觀不一致的行為。” 我們希望每個人都互相幫助,踐行價值觀,並讓彼此承擔成為榜樣的責任。這是一個持續的抱負延伸。

在描述誠信時,我們說:“你只說你當面說的同事的話。”這個屬性是新人最難相信和學習實踐的屬性之一。在大多數情況下,無論是社交還是工作,那些始終如一地說出他們真實想法的人很快就會被孤立和驅逐。我們努力讓人們在持續的基礎上相互提供專業的、建設性的反饋——無論是上下級還是整個組織。領導者表明我們都容易犯錯,並願意接受反饋。人們經常問其他人:“我可以做得更好嗎?” 和他們自己,“我還沒有分享哪些反饋?”

我們相信,如果我們能夠減少給予和接受反饋的壓力並使其成為工作生活中更正常的一部分,我們就會學得更快、更好。與偶爾的正式練習相比,反饋是我們彼此溝通和工作方式的持續組成部分。我們通過無私地向同事提供反饋來建立信任,即使這樣做會讓人感到不舒服。反饋幫助我們避免持續的誤解和規則的需要。如果人與人之間存在牢固的潛在關係和信任,則更容易交換反饋,這也是我們投入時間發展這些專業關係的部分原因。我們讚揚那些非常坦率的人,尤其是那些身居要職的人。我們知道,這種坦率和反饋水平對於世界不同地區的新員工和直接反饋並不常見的人來說可能很困難。我們通過指導和塑造我們希望在每位員工身上看到的行為,積極幫助人們學習如何在 Netflix 做到這一點。

夢之隊

在夢之隊1中,您的所有同事都在他們的工作中表現出色並且是高效的合作者。加入夢之隊的價值和滿足感是巨大的。我們對偉大工作場所的看法不是偉大的健身房、豪華的辦公室或頻繁的聚會。我們版本的偉大工作場所是一個夢想團隊,他們追求雄心勃勃的共同目標,為此我們付出了沉重的代價。正是在這樣的團隊中,您才能學到最多的東西,完成最好的工作,提高最快的速度並獲得最大的樂趣。

讓整個公司包括夢之隊(而不僅僅是幾個小團體)是具有挑戰性的。毫無疑問,我們必須招聘好。我們還必須促進合作,接受多元化的觀點,支持信息共享,並阻止政治。不尋常的部分是我們為足夠的表現者提供了慷慨的2遣散費,以便我們可以為該職位找到一名明星。如果你想到一支專業的運動隊,教練要確保每一個場上的球員在他們的位置上表現出色,並且與其他人一起踢得非常有效。我們將自己塑造成一個團隊,而不是一個家庭。一個家庭是關於無條件的愛,儘管你的兄弟姐妹有不良行為。夢之隊是關於推動自己成為最好的隊友,非常關心你的隊友,並且知道你可能不會永遠留在團隊中。

我們沒有鐘形曲線、排名或配額,例如“每年削減最底層的 10%”。這將不利於促進協作,而且是一種我們永遠不會支持的簡單化、基於規則的方法。我們通過對每個人的“守門員測試”來關注經理的判斷:如果團隊中的一個成員想離開另一家公司,經理是否會努力阻止他們離開?那些沒有通過守門員測試的人(即他們的經理不會為留住他們而奮鬥)會迅速而恭敬地給予慷慨的遣散費,這樣我們就可以找到適合該職位的人,使我們成為更好的夢之隊。從我們的團隊中被裁掉是非常令人失望的,但沒有什麼可恥的。加入夢之隊可能是職業生涯的快感。

鑑於我們的夢想團隊定位,管理者經常與每個團隊成員溝通他們所處的位置非常重要,因此很少有驚喜。此外,任何員工都可以隨時向他們的經理詢問,“如果我想離開,你會努力改變我的想法嗎?” 在誠實與善良之間的緊張關係中,我們傾向於誠實。然而,無論多麼誠實,我們都會尊重他人。

人們可能會認為,如果專注於夢之隊,人們就會害怕犯錯。事實上,情況恰恰相反。我們嘗試各種事情並在尋求改進的過程中犯了很多錯誤。守門員測試用於判斷某人的總體預期貢獻。

在夢寐以求的團隊中,協作和信任運作良好,因為您的同事都非常擅長他們所做的工作,並且善於與他人合作。在描述無私時,我們說“你抽出時間幫助同事。你公開、主動地分享信息。” 我們希望新同事感到非常受歡迎,並獲得他們有效工作所需的所有支持。

人們喜歡忠誠,它是一個很好的穩定器。如果他們的表現暫時下降,在 Netflix 擁有良好業績記錄的員工會有迴旋餘地。同樣,我們要求員工在任何短期下跌時都堅持使用 Netflix。但是,無條件地效忠於一家停滯不前的公司,或僅效忠於表現良好的員工,並不是我們所關心的。

在夢之隊中,沒有“天才混蛋”。團隊合作的成本太高了。我們的觀點是,才華橫溢的人也能夠進行體面的人際交往,我們堅持這一點。當高素質的人在協作環境中一起工作時,他們會相互激勵,使團隊變得更有創造力、更有效率,最終作為一個團隊比作為一群人更能取得成功。

在夢之隊中取得成功是為了有效,而不是努力工作。持續的“B”級表現,儘管努力獲得“A”級,但仍會得到一份體面的遣散費。持續的“A”級表現,即使付出了適度的努力,也會得到回報。當然,要成為偉大的人,我們大多數人都必須付出相當大的努力,但努力工作和長時間工作並不是我們衡量或談論一個人的貢獻的方式。

加入夢之隊並不適合所有人,這沒關係。許多人非常重視工作保障,並且更願意在定位更注重穩定性、資歷和解決不一致的員工效率的公司工作。我們的模式最適合高度重視同事始終如一的卓越表現的人。

為了幫助我們吸引和留住優秀的同事,我們按照員工個人市場的最高水平支付薪酬。我們對每位員工在同行公司所能獲得的最高薪酬進行了真誠的估計,並支付給他們最高的薪酬。通常,我們每年校準一次市場。我們不認為這些是“加註”,也沒有可分配的加註池。人才市場就是這樣。我們避免了“適當加薪 2%,優秀加薪 4%”的模型。一些員工的市場價值將迅速上升(由於他們的表現和他們所在領域的人才短缺),而其他員工儘管工作出色,但可能逐年持平。在任何時候,我們的目標都是為我們所有的員工支付他們個人市場的最高薪水。

請注意,如果我們公司遇到財務困難,我們不會要求我們的員工接受更少的工資。一支擁有失敗記錄的運動隊仍然為他們希望讓他們重新回到勝利位置的球員支付個人市場的最高費用。另一方面,如果公司做得好,我們廣泛分佈的股票期權就會變得非常有價值。

歸根結底,您的經濟安全取決於您的技能和聲譽,而不是您在一家公司的資歷。在 Netflix,您可以在與出色的同事一起解決難題的過程中學到很多東西,而且您學到的東西會增加您的市場價值。知道如果您離開 Netflix,其他公司會很快僱用您,這令人欣慰。我們認為偶爾進行外部面試是有益的,並鼓勵員工與他們的經理談論他們在此過程中學到的東西。

雖然我們的隊友很棒,而且我們一起工作得很好,但我們知道我們總是可以做得更好。我們努力擁有冷靜的信心,同時又渴望進步。與我們想要變得多麼偉大相比,我們很糟糕。

自由與責任

在有些公司,人們忽略辦公室地板上的垃圾,讓其他人去撿,有些公司的辦公室裡的人會俯身撿起他們看到的垃圾,就像在家裡一樣。我們努力成為後者,讓每個人都有責任做正確的事情,在每個關鍵時刻幫助公司。撿垃圾是處理大大小小的問題的比喻,從不認為“那不是我的工作”。我們沒有關於撿拾真實或隱喻垃圾的規則。我們試圖創造一種主人翁意識,使這種行為自然而然地發生。

我們的目標是激勵人們而不是管理他們。我們相信我們的團隊會做他們認為最適合 Netflix 的事情——給予他們大量的自由、權力和信息來支持他們的決定。反過來,這會產生一種責任感和自律感,驅使我們做出有利於公司的偉大工作。

我們相信,人們因被信任、自由和能夠有所作為而茁壯成長。因此,我們盡可能地促進自由和賦權。

在許多組織中,過分強調流程而不是自由。這些組織並不是這樣開始的,但是每次出現問題時,流程的蟒蛇都會更加緊縮。具體來說,許多組織在很小的時候就有自由和責任。每個人都互相認識,每個人都撿垃圾。然而,隨著他們的成長,業務變得越來越複雜,有時平均人才和熱情水平會下降。隨著非正式、平穩運行的組織開始崩潰,出現了一些混亂,普遍的抗議是“成長”並添加傳統的管理和流程以減少混亂。隨著規則和程序的激增,價值體系演變為遵循規則(即,這就是您獲得獎勵的方式)。如果這種標準的管理方式做得好,然後公司在其商業模式上變得非常高效——系統是防偽的,並且告訴有創造力的思想家停止質疑現狀。這種組織非常專業,並且很好地適應了其商業模式。然而,最終在10到100年的時間裡,商業模式不可避免地要發生變化,而這些公司大多無法適應。

為了避免過度專業化的僵化,避免增長的混亂,同時保留自由,我們努力讓我們的業務盡可能簡單,並讓我們的增長雄心壯志,並讓員工的卓越水平不斷提高。我們努力擁有一家由自律的人組成的公司,他們在沒有被告知的情況下發現並解決問題。

我們致力於增加員工3與流程蟒蛇戰鬥的自由。我們如何以不尋常的自由度運作的一些例子是:

  • 我們在內部廣泛而係統地共享文件。幾乎每個文檔都完全開放供任何人閱讀和評論,並且所有內容都是交叉鏈接的。關於每個遊戲的表現、每個戰略決策、每個競爭對手以及每個產品功能測試的備忘錄都對所有員工開放。有一些洩漏,但高度知情的員工的價值是非常值得的。

  • 幾乎沒有支出控制和合同簽署控制。每位員工都應酌情尋求建議和觀點。“使用良好的判斷力”是我們的核心理念。

  • 我們的差旅、娛樂、禮品和其他費用政策只有 5 個字:“以 Netflix 的最佳利益行事。”

  • 我們的假期政策是“休假”。我們沒有關於每年多少週的任何規則或表格。坦率地說,我們將工作和個人時間混雜在一起,在奇怪的時間發電子郵件,在工作日下午休息等等。我們的領導確保他們通過休假、經常帶著新想法回來並鼓勵其餘的人樹立良好的榜樣。團隊也這樣做。

  • 我們的育兒假政策是:“照顧好你的寶寶和你自己。” 新父母一般需要4-8個月。

  • 每個員工每年都會選擇他們想要的薪酬與股票期權的多少。您可以選擇所有現金、所有選項或任何適合您的組合4。您可以選擇想要的風險和上漲空間。這些 10 年期股票期權是完全歸屬的,即使您離開 Netflix,您也可以保留它們。

  • 沒有補償手銬(歸屬)要求您留下來取錢。人們可以隨時離開,不損失金錢,但絕大多數人選擇留下。我們希望管理人員創造條件,讓人們喜歡在這里工作,享受出色的工作和豐厚的報酬。

你可能認為這樣的自由會導致混亂。但我們也沒有服裝政策,但沒有人裸體上班。教訓是你不需要所有的政策。大多數人都了解在工作中穿衣服的好處。

我們的反規則、支持自由的理念有一些重要的例外。我們對道德問題和安全問題非常嚴格。例如,騷擾員工或利用內幕信息進行交易是零容忍問題。一些信息安全問題,例如保持我們會員的支付信息安全,對訪問有嚴格的控制。從我們公司的銀行賬戶轉移大量現金有嚴格的控制。但這些都是邊緣情況。

一般來說,自由和快速恢復比試圖防止錯誤更好。我們從事的是創意業務,而不是安全關鍵業務。隨著時間的推移,我們面臨的最大威脅是缺乏創新,因此我們應該相對容錯。如果人們有很好的判斷力,那麼快速恢復是可能的。誘人的是,錯誤預防聽起來很好,即使它通常是無效的。如果過多的錯誤預防阻礙了創造性的工作,我們總是保持警惕。

在極少數情況下,自由被濫用。例如,我們有一名高級員工負責組織 IT 合同的回扣。但這些都是例外,我們避免過度糾正。僅僅因為少數人濫用自由並不意味著我們的員工不值得高度信任。

有些流程是關於提高生產力,而不是避免錯誤,我們喜歡幫助我們完成更多工作的流程。我們擅長的一個這樣的過程是有效的預定會議。我們定期舉辦多種類型的會議;我們準時開始和結束,並有充分準備的議程。我們利用這些會議相互學習並完成更多工作,而不是為了防止錯誤或批准決策。

知情的船長

對於每一個重大決定,都有一位負責的船長在分享和消化其他人的意見後做出判斷。我們避免由委員會做出決定,因為那會減慢我們的速度,並分散責任和問責制。我們支持異議;異議不是自然的或容易的,這就是為什麼我們齊心協力激發它。很多時候,小組會就話題開會並進行辯論,但之後需要有人做出決定並成為那個“隊長”。小的決定可能只通過電子郵件分享,大的決定需要一份備忘錄,討論各種職位,以及船長為什麼做出這樣的決定。決定越大,異議/同意收集的範圍就越大,通常是在一個公開的共享文件中。然而我們很清楚,決定不是由多數票或委員會投票做出的。我們不會等待達成共識,也不會急於做出快速、不知情的決策。當任何特定決定的負責人對我們採取的正確賭注有合理的信心時,他們就會做出決定,而我們就採取了該賭注。之後,隨著影響變得更加清晰,我們會反思這個決定,看看我們將來是否可以做得更好。

公開不同意

如果您在某個重大問題上存在分歧,您有責任解釋您不同意的原因,最好是通過討論和書面形式。討論的來回可以澄清不同的觀點,核心問題的簡潔寫作有助於人們反思什麼是明智的做法,也便於廣泛分享您的觀點。做出該決定的知情船長有責任歡迎、理解和考慮您的意見,但可能不同意。一旦船長做出決定,我們希望每個人都能幫助它盡可能成功。稍後,如果有重要的新信息可用,可以請船長重新討論該主題。無聲的分歧是不可接受的,也是徒勞的。

上下文不受控制

我們希望員工成為出色的獨立決策者,並且僅在他們不確定正確決策時才諮詢他們的經理。每個級別的領導者的工作都是設置清晰的背景,以便其他人擁有正確的信息來做出通常的重大決策。

我們不相信高級領導者的傳說,他們如此關注細節,以至於他們的產品或服務變得令人驚嘆。史蒂夫喬布斯的傳奇是他的微觀管理使 iPhone 成為一個偉大的產品。其他人則將其推向新的極端,自豪地稱自己為納米管理者。主要網絡和工作室的負責人有時會在其內容的創作過程中做出許多決定。我們不會效仿這些自上而下的模式,因為我們相信,當整個公司的員工做出和自主決策時,我們才是最有效和最具創新性的。

我們努力在公司各處培養良好的決策能力。我們為高級管理層做出的決策數量之少而不是數量之多而感到自豪。不過,我們不想要不干涉的管理。每位領導者的職責是進行教學、設置背景並充分了解實際發生的情況。弄清楚上下文設置需要如何改進的唯一方法是探索細節示例。但與微觀管理者不同,了解這些細節的目標不是改變某些小決策,而是學習如何調整上下文,以便更好地做出更多決策。

“上下文無法控制”有一些次要的例外,例如緊急情況下沒有時間考慮適當的上下文和原則,或者當一個新的團隊成員還沒有吸收足夠的上下文來自信時,或者當人們認識到,錯誤的人擔任決策角色(毫無疑問,暫時)。

我們告訴人們不要試圖取悅他們的老闆。相反,尋求為企業服務。不同意你的經理是可以的。隱藏任何東西永遠都不好。可以對你的經理說,“我知道你不同意,但我會做 X,因為我認為這是一個更好的解決方案。如果你想特別推翻我的決定,請告訴我。” 我們不希望人們猜測他們的經理會做什麼或想要什麼,然後根據猜測執行。

高度對齊,鬆散耦合

隨著公司的發展,它們往往變得高度集中和不靈活。症狀包括:

  • 高級管理層參與許多小決策

  • 有許多跨部門的支持會議來社交策略

  • 取悅其他內部群體優先於取悅客戶

  • 組織高度協調,不易出錯,但緩慢且令人沮喪

我們通過高度對齊和鬆散耦合來避免這種情況。我們花了很多時間一起討論戰略,然後相互信任,在未經事先批准的情況下執行戰術。通常,為相同目標工作的兩個小組不會知道或批准他們的同行活動。如果稍後活動看起來不對,我們會進行坦誠的討論。我們可能會發現戰略過於模糊或戰術與商定的戰略不一致。我們一般會討論如何在未來做得更好。

“高度一致、鬆散耦合”的工作環境的成功取決於高績效個人和有效環境的協作努力。最終,最終目標是發展業務以產生更大的影響,同時提高靈活性和敏捷性。我們追求大、快和靈活。

追求卓越

新員工在入職前幾個月經常評論說,他們驚訝於這種文化描述與他們所體驗的實際文化的準確程度。在世界各地,我們共同生活和創造我們的文化。事實上,我們的數百名全球員工為本文檔做出了貢獻。

我們不尋求保護我們的文化——我們尋求改善它。每個加入我們的人都有助於進一步塑造和發展文化。我們尋找新的方法來共同完成更多工作。每隔幾年,我們就會感受到與過去相比,我們的運營效率有了真正的不同。我們的學習速度比以往任何時候都快,因為我​​們擁有更多具有不同觀點的敬業人員,他們正在努力為我們才華橫溢的團隊尋找更好的方式,讓他們更團結、更靈活、更有效地合作。

概括

正如我們在開頭所寫,Netflix 的特別之處在於我們:

  1. 鼓勵員工獨立決策

  2. 公開、廣泛和有意識地分享信息

  3. 彼此非常坦誠

  4. 只保留我們高效能的人

  5. 規避規則

最後

《小王子》的作者 Antoine de Saint-Exupéry 為我們指明了道路:

如果你想造一艘船

不要鼓動人民

收集木材,劃分

工作,發號施令。

相反,教他們渴望

為浩瀚無邊的大海。

1我們指的是您夢寐以求的球隊,而不是 1992 年美國男子籃球隊。

2我們通常提供至少四個月的全薪作為遣散費,讓我們的前隊友有時間尋找新公司。

3主要針對我們的受薪員工;由於法律要求,我們的小時工在這方面有很多限制。

4遺憾的是,一些國家的稅法不支持員工選擇(新加坡、日本、法國、韓國、台灣)